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主管的第五種角色 工頭--有效執行、達成任務
工頭這個角色代表的是「執行力」，是當今企業一致追求的目標。「執行是企業領導人的首要工作」，《執行力》一書中點明，具有強大執行力的工頭型主管，是企業獲利的先決條件。微利時代的降臨，連大型企業的獲利率都只能在一、兩個百分點間掙扎，在這種嚴苛競爭條件下，每一個流程的控管都必須絕對準確，才能擠出獲利空間。精準預測財務數字在職場闖蕩三十多年的三星科技總經理吳順勝，1982年在公司發生財務危機時，臨危受命出任財務長，一個35歲的年輕工頭。早年，三星創辦人李淵河發明台灣第一套自製螺帽成型機，威名遠播國際，眾多專利讓三星快速發展成全球最大螺帽製造廠商，帶動台灣螺帽工業蓬勃發展。1982年李淵河轉投資房地產失利，三星跳票。當時年營收7億元，負債卻高達14億元，往來行庫33家，各家虎視眈眈，三星危在旦夕。臨危受命擔任財務長救援角色的吳順勝說，當時三星本業經營非常好，只因大股東財務管理不善，才讓三星的財務被拖累。他以三星優質的本業發展為基礎，四處奔波求援，並獲得當時經濟部長趙耀東力挺，協調銀行團的協助，才免於破產的命運。吳順勝成了與銀行團溝通的最重要管道，為了讓銀行團放心，他主動邀請銀行團來查帳，把三星的財務數字全部攤在銀行團前，另請國際性會計師事務所審閱財務報表，誠實的面對債權人，贏得重整的第一步。為展現還款的誠意，吳順勝向銀行團承諾「每3個月製作一份單季財務預測」。接下來，他就開始扮演工頭的角色，要求會計部門的同事，必須深入了解整個公司的運作，從人力資源、生產線、接單、採購、出貨等，全都要掌握清楚，務必讓財務預測數字達到高準確度。吳順勝以高執行力，取得銀行團的信任，四年內就讓三星轉虧為盈。嚴格控制人事與生產成本
2000年，在鋼鐵最不景氣，三星陷入經營困境時，吳順勝再度被委以總經理重任，再扮工頭角色。上任後，吳順勝有步驟的體檢公司核心競爭力，推動利潤中心，實施產品差異化，加強流程與製程管控，人事政策遇缺不補、退休不聘，僱員由一千兩百多名降為八百多名，薪資支出、勞健保及退休金的提撥也相對大幅縮減。種種嚴控人事成本及生產成本的做法，配合三星扭轉以生產低價的普通螺帽的劣勢，轉進生產高附加價值的特殊螺帽，再透過OEM（代工製造）方式，賣給大汽車廠。短短一年的時間，三星由2000年每股虧損1.46元，2001年就轉為每股獲利0.33元。吳順勝以事實證明，自己寶刀未老，三十年來都是最佳的工頭。
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